Znanje lidera nije isto što i učinkovit leadership

Autor: Irena Boljun SpinLab

Tihi sastanci kao iscrpljujući oblik komunikacije

Tišina na sastancima jedan je od najčešće zanemarenih, ali dugoročno najskupljih nevidljivih troškova leadershipa. Najiscrpljujući sastanci u organizacijama rijetko su oni s teškim, neugodnim ili konfliktnim temama. Štoviše dok ima konflikata ima i želje za napretkom i promjenama. Iskustvo mi je potvrdilo u nekoliko navrata i pokazalo kako ljude mnogo više troše sastanci koji su formalno mirni, pristojni i „korektni“, sastanci na kojima vlada tišina, ali su u suštini prazni. Sastanci na kojima se ništa ne kaže, a mnogo toga ostane neizgovoreno, koje vodi nečiji ego, politička govorancija i koji su možda i sami sebi svrha. Tišina na sastancima je nevidljivi trošak organizacije i velika crvena zastavica lideru.

U suvremenom vodstvu često se pretpostavlja da su znanje i dobra namjera dovoljni. Da lider koji poznaje teoriju, razumije koncepte i može ih uvjerljivo verbalizirati automatski zna i voditi ljude. No iskustvo pokazuje drugačije. Između znanja o leadershipu i stvarne sposobnosti vođenja ljudi stoji prostor koji mnogi preskoče. Taj prostor nije stvar tehnike, nego svjesnosti o drugima, sposobnosti da se osjeti kontekst, prepozna stanje tima i prilagodi vlastiti nastup onome što se u prostoru stvarno događa.

Emocionalna prisutnost: nevidljivi multiplikator učinka

Slušala sam prije par tjedana kolegu kojeg iznimno cijenim i volim. Tijekom svoje prezentacije podsjetio me na osnovnu formulu koja se često koristi u prodajnim edukacijama koju spominje Danijel Goleman, a kojom se pokušava objasniti uspjeh u prodaji: znanje o proizvodu i prodajne tehnike, pomnožene s emocionalnom inteligencijom, rezultiraju učinkom.

Ta formula često se koristi upravo zato što emocionalnu inteligenciju ne vidi kao dodatak, nego kao multiplikator i u tome je, paradoksalno, njezina snaga i slabost. Iako ta „formula“ dobro objašnjava zašto znanje bez emocionalne komponente ne daje rezultat, istovremeno prešućuje nešto važno, a to je činjenica da emocionalna inteligencija nije osobina koju imamo ili nemamo, nego prisutnost koju u određenom trenutku uspijemo ili ne uspijemo ostvariti u odnosu s drugima. Ta se formula koristi zato što vrlo jednostavno pokazuje nešto važno: emocionalna komponenta nije dodatak, nego pojačivač svega ostalog.

I dok sam ga slušala, postalo mi je jasno zašto me ta formula prati mnogo dulje i šire od prodaje. Prati me jer nije riječ samo i isključivo o prodajnoj formuli već jer je riječ o obrascu koji se ponavlja u gotovo svim područjima privatnog i poslovnog života.

Znanje, iskustvo i tehnika apsolutno su potrebni, ali sami po sebi rijetko su dovoljni.

U svakom odnosu u kojem postoji utjecaj, bilo da je riječ o vođenju ljudi, partnerskom odnosu, roditeljstvu ili osobnom razvoju presudnu ulogu ima način na koji se to znanje živi u odnosu prema drugome. Emocionalna prisutnost, je sposobnost da budemo svjesni sebe i drugoga u trenutku interakcije. Ona određuje hoće li se sve ostalo umnožiti ili poništiti.  Kada to gledamo iz te perspektive i u tom smislu, uspjeh u životu vrlo rijetko propada zbog manjka informacija.  Ljudi najčešće znaju što im je činiti, to znanje uglavnom postoji, ali često nedostaje razumijevanje načina kako ga živjeti u odnosima, pa bez tog mosta znanje prestaje biti neutralno i umjesto da pomaže počinje opterećivati i onoga tko ga nosi i one prema kojima je usmjereno odnosno one kojima se obraća.  Zbog toga se ista logika koju često koristimo u prodaji vrlo lako preslikava i na leadership.

Lider može imati znanje, iskustvo i dobru namjeru, ali bez emocionalne prisutnosti u konkretnom trenutku sve to ostaje zatvoreno u monologu. Taj monolog ne gradi odnos nego ga zamjenjuje, kao govor izrečen da se prekine tišina koja postaje glasnija što se više pokušava ispuniti.  Monolog nije izraz stvarne komunikacije, nego pokušaj da se riječima nadomjesti tišina u kojoj odnos već izostaje. Taj trenutak je onaj kojeg možemo nazvati nevidljivim troškom lidershipa. Tišina na sastancima ne košta odmah, ne vidi se u izvještajima i ne ulazi u tablice. Ona dugoročno troši povjerenje, inicijativu i odgovornost. Kada ljudi prestanu govoriti na sastancima, oni ne postaju neutralni promatrači, nego počinju povlačiti dio sebe iz odnosa. Odluke se i dalje provode, zadaci se izvršavaju, ali nestaje ono što nijedan proces ne može nadomjestiti – stvarna uključenost. Leadership tada formalno funkcionira, ali suštinski slabi.

Autocenzura kao tihi mehanizam povlačenja

Upravo zato organizacije rijetko gube ljude preko noći. Gube ih postupno, kroz komunikaciju koja ne vidi kontekst, kroz sastanke u kojima se ne čuje tišina i kroz lidere koji govore točne stvari, ali ih govore izvan odnosa. Tada se, kao i u životu općenito, događa isto: učinak nije zbroj truda, nego umnožak prisutnosti.

Ono što se u takvim situacijama događa rijetko je otvoreni otpor. Češće je riječ o autocenzuri.

Autocenzura nastaje kada ljudi procijene da je sigurnije šutjeti nego iznijeti mišljenje. Ne zato što nemaju što reći, nego zato što kroz iskustvo uče da govor ne donosi promjenu, već izlaganje, iscrpljivanje ili dodatni rizik. Takvi ljudi nesvjesno stavljaju dlan preko usta, grizu se za usne. Možete ih lako uočiti.

U toj točki tišina prestaje biti slučajna i postaje svjesna strategija. Ljudi ne šute jer im je sve jasno, nego zato što procjenjuju da se ne isplati govoriti. To je trenutak u kojem se povlačenje događa iznutra, tiho, bez konflikta i bez vidljivog otpora.

Znanje bez emocionalne prisutnosti ne ostaje neutralno ono postaje opterećenje.

Tišina na sastancima

Sastanak kao prostor povjerenja ili njegov tihi gubitak

Loše vođen sastanak gotovo uvijek ima istu dinamiku, bez obzira na temu ili format. Atmosfera se osjetno mijenja u trenutku dolaska lidera, spontana komunikacija se povlači, a prostor postaje oprezan. Razgovor se ubrzo pretvara u monolog. Monolog je ono gdje se govori puno, ali se ne provjerava kako to rezonira s onima koji slušaju. Na kraju se formalno otvara prostor za pitanja, ali on dolazi prekasno i bez stvarne namjere dijaloga. Ono što najviše nedostaje jest interes za iskustvo tima, za ono što su ljudi već prošli i što su iz sličnih situacija naučili. Rezultat nije otpor, nego šutnja.

Jedno iskustvo posebno mi je to jasno osvijestilo. Imala sam kratko nadređenog, teorijski izuzetno snažnog, načitanog, artikuliranog, očito uvjerenog u vrijednosti modernog leadershipa i motivacije. Netko kome biste, gledajući njegov profesionalni profil, bez zadrške povjerili vođenje velikog sustava. Ipak, upravo je s njim započelo moje dublje razumijevanje zašto organizacije ponekad gube ljude ne kroz odluke, nego kroz način komunikacije.

Kada je tijekom korone počela ta moda online sastanaka koji su nas nakon par godina preuzeli i postali sastavni dio poslovnog komuniciranja i nekako smo se svi priviknuli.  Sastanak o kojem je riječ bio je online, dakle to nije bio problem. Prije nego što se manager uključio, tim je komunicirao spontano i živo. Razgovori su tekli, ljudi su se nadovezivali, atmosfera je bila opuštena. U trenutku kada se manager spojio razgovor se sam od sebe povukao i prostor je utihnuo kao da je netko pritisnuo gumb za utišavanje cijelog prostora i evo je, tišina na sastancima.

Govorio je dugo, gotovo četrdeset i pet minuta. Monolog je bio strukturiran, logičan i teorijski ispravan. Govorilo se o promjenama, o odgovornosti, o potrebi da se sagleda šira slika. Istovremeno, nije bilo niti jednog trenutka u kojem bi se provjerilo tko su ljudi koji slušaju, što su već prošli ili kako ono što se govori rezonira s njihovim iskustvom. Dijalog nije postojao. Postojala je samo jednosmjerna komunikacija, zapakirana kao motivacija.

Na samom kraju postavljeno je formalno pitanje postoji li kakvo pitanje ili komentar. Nitko se nije javio, a znaš već u sebi kada taj poziv ima smisla i kada druga strana uistinu želi čuti što drugi misle ili žele podijeliti. Nitko ništa, muk, ali ta tišina nije bila rezultat slaganja bio je šok i nevjerica i bila je rezultat iscrpljenog auditorija. Ljudi su procijenili da ovdje ne postoji prostor za stvarni razgovor izmjenu ideja, pa ni konflikt. Šutjeli su jer u takvim okolnostima ne dolazi do otvorenog otpora, nego do emocionalne iscrpljenosti. Ljudi i dalje obavljaju svoje zadatke, sudjeluju na sastancima i izvršavaju odluke, ali bez unutarnje uključenosti, što je u literaturi prepoznato kao jedan od ranih oblika emocionalnog iscrpljenja u organizacijama.

Pitanje „ima li netko pitanja?“ i „jel sve jasno?“ postavljeno na samom kraju sastanka ne stvara prostor za dijalog. U takvim okolnostima šutnja ne znači slaganje, već procjenu da se ne isplati govoriti, a to nazivamo još i erozija psihološke sigurnosti jer ljudi ne šute jer im je sve jasno već jer procjenjuju da govor i njihovo mišljenje nema svrhu ili nosi rizik izlaganja tuđem uvjeravanju.

Nakon što je sastanak završio i formalna komunikacija prestala, stvarna je započela. Reakcije, komentari, međusobni pozivi, pokušaji razumijevanja onoga što je zapravo rečeno jer ono što je predstavljeno kao nova inovativna faza razvoja, tim je već jednom iskusio i znao je vrlo dobro kakav će biti ishod. Takvo ponašanje ukazuje na odvojenost službene komunikacije od stvarne organizacijske realnosti. Energija se ne troši tijekom sastanka, nego nakon njega na emocionalno pražnjenje, komentiranje i pokušaje razumijevanja stvarnih posljedica izgovorenog. To je trenutak kada organizacija stvarno plaća cijenu lošeg leadershipa , ne kroz otvoreni konflikt, nego kroz tihu potrošnju energije i vremena u krugovima izvan službenih kanala.

U ovom je slučaju tema bila smanjenje provizija prodaji, upakirano u jezik strategije i zrelosti. mi koji smo već to prošli, znali smo, kreće egzodus dobrih prodavača. Prosječni ostaju, a ti onda dobre moraš nadomjestiti novima koje moraš najprije naći, onda  educirati. U stručnoj literaturi ovakvo stanje često se opisuje pojmom change fatigue, odnosno iscrpljenost promjenama. Riječ je o situaciji u kojoj ljudi nisu nužno protiv promjena, čak ih i razumiju, ali su emocionalno i kognitivno iscrpljeni stalnim promjenama, objašnjenjima i novim smjerovima. Energija se lagano gubi jer način na koji se promjene uvode crpi tu energiju. Bez stvarnog uključivanja ljudi u razumijevanje smisla i posljedica ona nestaje.

Ovo mi je tada osvijestilo da sam se našla u situaciji o kojoj sam čitala. Postala mi je kristalno jasna ključna distinkcija modernog leadershipa: znanje koje nije ukorijenjeno u kontekstu i odnosu ne djeluje osnažujuće, već djeluje opterećujuće. Ne zato što je pogrešno, nego zato što ne dodiruje stvarno iskustva ljudi kojima je namijenjeno. Nakon tog sastanka tišina na sastancima postala je uobičajena uz poneki pokušaj iznošenja drugačijeg mišljenja koje nije nailazilo na plodno tlo u stručnoj literaturi pronaći ćete ovo pod frazom kultura šutnje. Stanje u organizaciji u kojem ljudi dugoročno prestaju govoriti jer su naučili da se govor ne isplati.

Problem tog sastanka nije bio u njegovom trajanju, nije bio u online formatu. Sadržaju sastanka, već u tome što je leader nastupio iz uvjerenja da već zna sve i da zna bolje od drugih. U tom pristupu potpuno je izostalo razumijevanje osnovne svrhe sastanka. Svrha sastanka nije informiranje već pomak, a za pomak je dobro imati više strana priče. Sastanak nije mjesto za dokazivanje znanja, nego prostor u kojem se gradi ili razgrađuje povjerenje. Način na koji se vodi razgovor, količina prostora koja se ostavlja drugima i sposobnost da se prepozna energija tima govore o lideru mnogo više nego bilo koja teorijska referenca. Naš je leader izostavio pripremu vezanu za iskustveni knowhow kolega, odnosno nije mu bila uopće važna.

Prijelaz iz upravljačke u svjesniju, relacijsku ulogu leadera tema je edukacije Od managera do leadera. Tu se bavi razvojem emocionalne prisutnosti, komunikacije i stvarnog utjecaja u radu s ljudima.

Klasični hijerarhijski model leadershipa temelji se na pretpostavci da pozicija i znanje stvaraju autoritet. U tom modelu komunikacija često poprima oblik monologa. Lider govori, tim sluša. Ponekad se sluša iz poštovanja, ponekad iz straha, a ponekad iz umora. Kako god gledamo, posljedica je ista, postupno gašenje angažmana i manifestira se kao tišina na sastancima.

Moderni leadership, za razliku od toga, razumije da sastanak nije administrativni ritual, nego alat za upravljanje energijom. Ako nakon sastanka ljudi osjećaju cinizam, povlačenje ili potrebu da „ispuhuju“ frustraciju jedni s drugima, sastanak je propustio svoju svrhu. Ne vlasništvom sadržaja, nego vlasništvom prostora.

Ljudi rijetko odlaze zbog samog posla. Odlaze kada osjete da se njihova realnost ne vidi i ne priznaje. Kada se problemi imenuju apstraktno, a posljedice osjećaju vrlo konkretno. Tada nastaje tišina koja na prvi pogled izgleda kao stabilnost, ali zapravo signalizira povlačenje.

Zato loši sastanci iscrpljuju timove više nego teški mjeseci. Težak mjesec ima jasan cilj, poznati napor i očekivani završetak. Loš sastanak ostavlja emocionalni trag koji se širi i zadržava. Leader koji toga nije svjestan može imati znanje, iskustvo i titulu, ali postupno gubi ono najvažnije, ljude. Gubi ih bez konflikta, bez buke, u tišini koja dugo ostaje neprepoznata. Gubi ljude i odumire organizacijska kultura, duh tima, osjećaj pripadnosti i vlasništva, psihološka sigurnost i stvarna uključenost ljudi.

Eto ukratko to možemo nazvati nevidljivim troškom leadershipa. Tišina na sastancima ne košta odmah, ne vidi se u izvještajima i ne ulazi u tablice. Ona dugoročno troši povjerenje, inicijativu i osjećaj odgovornosti. Kada ljudi prestanu govoriti na sastancima, oni ne postaju neutralni promatrači, nego počinju povlačiti dio sebe iz odnosa. Odluke se i dalje provode, zadaci se izvršavaju, ali nestaje ono što nijedan proces ne može nadomjestiti, stvarna uključenost. Leadership tada formalno funkcionira, ali suštinski slabi.

Šutnja je signal leaderu.

Svima se u karijeri dogode teži periodi. To može biti nova uloga, stres, pritisak odgovornosti, osobna situacija ili jednostavno previše toga odjednom. Naravno da je to je ljudski i to samo po sebi nije problem. Ono što nije bezazleno jest trenutak u kojem se taj unutarnji pritisak počne prelijevati u način na koji vodimo druge. U ton, tempo, strpljenje, otvorenost za drugačije perspektive.Važno je pritom osvijestiti i jednu čestu zabludu, a to je ideja da se ozračje psihološke sigurnosti, u kojem se ljudi osjećaju dovoljno ugodno izraziti svoje mišljenje, stvara na samim sastancima. U stvarnosti, sastanci vrlo rijetko stvaraju takvu atmosferu. Oni je uglavnom samo razotkrivaju.

Sigurnost se ne gradi u jednom razgovoru ili jednom dobro vođenom sastanku, nego svakodnevno, kroz način na koji lider reagira na pogreške, na neslaganje i na inicijativu. Gradi se u tome sluša li do kraja ili prekida, postavlja li pitanja ili daje gotove odgovore, ostavlja li prostor za razmišljanje ili žuri prema rješenjima. Ljudi vrlo brzo nauče u kakvom se okruženju nalaze i prema tome prilagođavaju svoje ponašanje.

Ako kroz svakodnevnu interakciju nema prostora za različita mišljenja, ako se neslaganje doživljava kao problem, a ne kao doprinos, tada ga neće biti ni na sastancima, bez obzira na format, agendu ili namjeru lidera da „otvori prostor“. Tišina na sastancima tada ne nastaje slučajno ni odjednom. Ona je logična posljedica odnosa koji se gradio puno prije samog sastanka.

Uloga lidera u takvim situacijama nije upravljati tišinom niti tražiti brze tehnike kako bi potaknuo sudjelovanje, nego razumjeti vlastiti doprinos toj dinamici. Posebno u kontekstu leadershipa koji se sve više približava coach pristupu, gdje je jedan od temeljnih zadataka lidera razvijati nove lidere, a ne zadržavati kontrolu i odgovore kod sebe. Takav mindset ne aktivira se povremeno niti u posebnim trenucima, nego se njeguje svakodnevno. Upravo kroz konzistentno ponašanje koje pokazuje da su pitanja dobrodošla, da su pogreške dio procesa i da različito mišljenje ne ugrožava odnos, već ga dugoročno jača.

Psihološka sigurnost se ne stvara na sastancima

Sastanci su u tom smislu samo ogledalo. Ono ukazuje, ali nije rezultat pojedinačne situacije, nego odraz kulture koja se gradi iz dana u dan.

Tišina tima se ne rješava tehnikama budući ona nije stvar metoda, ni agende. Iskusan i dobar lider, kada prepozna ovakvu dinamiku, mora reagirati odmah i na vrijeme. To ne smije biti kroz dodatnu represiju, pritisak ili „držanje stvari pod kontrolom“, nego kroz promjenu vlastitog pristupa.

Za početak trebalo bi biti vrlo jednostavno, treba stati i zaustaviti takav automatizam.

Prvo pitanje nije: „Što nije u redu s timom?“. Lider koji traži problem u timu često će tamo i ostati.
Distanca između lidera i tima, se produbljuje.

Prvo pitanje koje si postavlja dobar lider je: „Što se trenutno događa sa mnom?“

Kada ljudi ne reagiraju na riječi lidera stvar je reakcije na njegovo ili njezino stanje.

Ljudi se neće uključiti zato što ih na kraju sastanka pitaš imaju li nešto za dodati.
Uključuju se kroz način na koji vodiš razgovor, kroz male pauze, kroz otvorena pitanja tijekom sastanaka, provjere jasnoće i kroz to koliko te stvarno zanima što će reći.

Neslaganje samo po sebi nije problem.
Njegov izostanak često jest.

Ako u timu nema različitih pogleda, vrlo je vjerojatno da nema ni stvarne uključenosti i na koncu nema ni rasta, a bez uključenosti, kvaliteta odluka pada bez obzira na količinu znanja u prostoriji.

Sastanak nije samo prijenos informacija. On je prostor odnosa i način na koji se taj prostor vodi ima dugoročne posljedice. Ne trebaju „velike promjene leadershipa“. Dovoljno je da lider u sljedećem sastanku zastane, postavi jedno otvoreno pitanje. Neka ostane u tišini dovoljno dugo da netko osjeti da je sigurno progovoriti.

I možda najvažnije:

Tišina na sastancima rijetko znači da je sve u redu. Ona je informacija.

Bitno je i ključno hoće li je lider čuti na vrijeme kako ovi skriveni troškovi ne bi preuzeli cijelu priču.

Ako želiš nastaviti razmišljati o ovim temama

Ako ti je ova tema bliska i prepoznaješ je u vlastitom iskustvu vođenja, u SpinLab newsletteru redovito pišem o leadershipu, komunikaciji, psihološkoj sigurnosti i nevidljivim dinamikama koje najčešće ostaju neizgovorene, a snažno utječu na ljude i rezultate.

Irena Boljun
SpinLab – razvoj leadershipa i prodaje